Журнал «Business Partner», №5 2010
Светлана Куропаткина,
генеральный директор KB Consult, бизнес-консультант ВЭШ СПбГУЭФ
Мое знакомство с японскими предприятиями началось с визита в эту страну в рамках Программы технического содействия России, организованной Министерством иностранных дел Японии и Japan Productivity Center. Стажировка по программе передвижных семинаров АНО «Японский центр» была продолжением семинара «Удовлетворение запросов потребителей». Наша группа состояла из двадцати руководящих сотрудников российских компаний из Санкт-Петербурга, Москвы и Нижнего Новгорода.
Целью стажировки было ознакомиться и увидеть на практике инструменты маркетинга и менеджмента, представленные во время семинара в России. В программу вошли посещения большого количества японских компаний, в том числе аэропорта ANA, косметической корпорации POLA Beauty, гранд-отеля Imperial Hotel Tokyo, Asia University. Программа посещения была тщательно спланирована сотрудниками исполняющей организации Japan Productivity Center и насыщена различными мероприятиями.
Меня, как директора консалтинговой компании и бизнес-консультанта Высшей экономической школы СПбГУЭФ, интересовали отличительные особенности упра вления японскими компаниями, их высокой конкурентоспособности на мировом рынке и возможности применения японских технологий и моделей управления на российских предприятиях.
Практический бизнес-курс начался со знакомс тва с хозяевами в МИД Японии, подробного объяснения целей и задач нашей стажировки и плана работ. Нам рассказали о современной экономике Японии, и мы были поражены не только экономическими показателями, но и тем участием, которое принимает правительство Японии в поддержке бизнеса своей страны.
В Токио нам предоставили возможность посещения 11 предприятий из разных сфер экономики. Во всех компаниях нас подробно ознакомили с деятельностью каждой из них, предоставили описание бизнеспроцессов, провели экскурсии и ответили на наши многочисленные вопросы. В большинстве случаев перед нами выступали и отвечали на вопросы учредители или первые лица компаний. Эти посещения чередовались с лекциями в Japan Productivity Center по мотивации, обучению персонала и управлению предприятий и завершились подготовкой стажерами презентаций, в которых они, с помощью методики Benchmarking (методика совершенствования результативности предприятия через сопоставление бизнес-процессов в своей компании и в компаниях-лидерах, имеющих лучший в мире менеджмент), показали возможности использования полученных знаний и опыта в своих компаниях.
Предприятия, с которыми нас знакомили, дали полную картину спектра бизнес-процессов для эталонного сравнения с процессами на предприятиях России. Организация встреч, выбор компаний и внимательное, теплое отношение принимающей стороны говорит о том, как серьезно в Японии подходят к данной про-грамме. Помимо организации рабочих встреч сотрудники Japan Productivity Center позаботились и о культурной части программы. Нам удалось посетить, кроме современного мегаполиса Токио, город Камакура и знаменитый курорт Хаконэ.
Одним из постулатов курса «Основы удовлетворения запросов потребителей» является положение о том, что в первую очередь необходимо удовлетворить запросы персонала компании. Причем как материально, так и нематериально.
Каким образом? На разных предприятиях вводятся свои технологии, например, карточки благодарности: коллега сделал что-то сверх своих должностных обязанностей для другого сотрудника, за что последний дает ему карточку благодарности. Эти карточки подсчитываются раз в год, и по результатам выдается премия. Таким образом, любое действие персонала имеет обратную связь, и каждый сотрудник получает моральное удовлетворение и материальное вознаграждение.
Систему поощрений чаще всего продумывает как сам собственник – первое лицо, так и наемный консультант. Но любую разработку внешнего консультанта управленец адаптирует к данному предприятию: в Японии никогда не используют рекомендации вслепую.
Каждая компания имеет свою корпоративную культуру, и программа, которая создается для мотивации персонала, разрабатывается конкретно для этой компании. Эта программа или система — единственная в своем роде, она будет эффективно работать только на этом предприятии. Только после того, как система поощрений персонала продумана досконально, и сотрудники чувствуют себя удовлетворенными, можно качественно ока-зать услугу потребителю. Чем выше степень удовлетворенности персонала, тем выше качество исходного продукта, и тем лучше он будет востребован потребителем.
В Японии нет компаний, где существует больше, чем четыре уровня управления. Если компания разрастается так, что появляется многоуровневая система управления, они дробят бизнес, и позиции управленческого аппарата выстраиваются так, чтобы не тратить лишние средства. Деньги, которые компания с американским стилем управления расходовала бы на многоуровневый менеджмент, выдаются сотрудникам в качестве компенсации, премии, оклада и т.д.
В Японии принято, что сотрудники задерживаются после работы: 2-3 часа в день сверхурочно – это норма. Но все сверхурочные обязательно учитываются при оплате труда.
Технология мотивации персонала предусматривает здоровый образ жизни, т.к. только здоровый человек хорошо работает. Японские предприятия учитывают это в питании, в системе работа-отдых.
Для поддержания корпоративного духа управленцы японских компаний утром за полчаса до рабочего дня метут улицы в своих дорогих костюмах. Почему они это делают? Таким образом они показывают уважение и к своему персоналу (любой труд уважаем), и ко всем, кто живет в этом районе: эти люди являются потребителями их товара, и управляющие компаний благодарят их за то, что они позволяют им вести здесь свой бизнес. Показывая свое уважение, японские менеджеры получают взамен лояльность персонала и постоянство потребителя.
Японский служащий оптимизирует свое рабочее место таким образом, чтобы каждая секунда уходила непосредственно на выполнение рабочего процесса. Например, на предприятии «Мусасино Ко., Лтд.» у руководителей нет стульев. Столы подняты на 40 см от пола и стулья просто не предусмотрены. Считается, что начальник должен либо решать какие-то конфликтные ситуации, либо заниматься персоналом, мотивировать его, а не просиживать на своем рабочем месте.
На каждом предприятии предусмотрена комната отдыха. Она сформирована, исходя из менталитета сотрудников, но отдых предусмотрен в конкретное, отведенное для этого время.
Собственник бизнеса в Японии во многом отличается от российского. Он понимает, что до конца своей жизни ему придется очень много трудиться: создать свое дело, а потом всю жизнь получать дивиденды и отдыхать в Японии невозможно. Этому способствует национальная система налогообложения, например, налог на наследство недвижимости составляет 70%. Поэтому собственники бизнеса вкладывают деньги в его развитие и образование детей, чтобы впоследствии наследник мог стать управляющим семейным бизнесом.
Очень многое в Японии напоминает Советский Союз. Было странно видеть, что в такой высокоразвитой стране, производящей новейшую электронику, информация внутри компании распространяется только в печатном виде. Стены любого офиса — это сплошные магнитные доски, на которых висят графики успеваемости, результаты соревнований, фотографии лучших сотрудников и т. д. Для нас время, которое уходит на написание этих документов, и деньги, которые тратятся на принтеры и бумагу, – излишние затраты, а для Японии это основа управления персоналом. Все эти графики и отчеты создает сам персонал после рабочего дня. В России я не встречала предприятий, где использовалась бы такая технология. В Японии сотрудники сами фиксируют свою производительность и отмечают свои успехи для того, чтобы показать всем личный вклад в развитие компании. Таким образом они облегчают контроль со стороны руководства за их деятельностью и одновременно проверяют сами себя. В то же время в японских компаниях нет места индивидуализму, успех предприятия возможен только при условии работы в команде. Командный дух культивируется в каждой компании Японии. У них не может получить премию один сотрудник, ее получает вся команда.
В Японии широко распространены так называемые kaizen – рацпредложения. За каждый kaizen выплачивается небольшая сумма денег — два доллара, пять долларов… Каждый сотрудник может вносить на рас-смотрение свои kaizen и за счет этого увеличивать свою зарплату, поднимать авторитет среди коллег.
Для любого японца важен не только сам результат, но и процесс, и в этом также отличие Японии от западных стран. Отлаженный процесс является основой хорошего результата.
В Японии все построено на бесконечном изучении лучшего опыта других стран, на его применении и совершенствовании.
В российских компаниях для того, чтобы наладить бизнес-процессы, часто обращаются за помощью к внешним специалистам и консультантам. Японцы же любят повторять: «Прежде чем проложить асфальт, нужно вскопать поле. Где люди протопчут тропинку, там и нужно класть асфальт». Поэтому в японских компаниях в построении бизнес-процесса задействованы все сотрудники — от простых рабочих до руководства. Таким образом японские менеджеры достигают одновременно нескольких целей – экономят на внешнем консалтинге, сплачивают коллектив и, что самое главное, добиваются результативности и успешности компании.
В Японии принято, что руководитель, помимо профильного, имеет еще образование психолога. Руководитель-психолог — это норма, так как психологическое состояние персонала – важный фактор успеха. Если человек уходит в депрессию, обязанность руководителя – так организовать его рабочее время, чтобы он вышел из этого состояния.
Фирма очень тщательно следит за образованием своих сотрудников, направляет их на обучение и всегда оплачивает его. При этом специалисту, имеющему множество дипломов, полученных самостоятельно, без направления от какой-либо компании, на работу устроиться практически невозможно. Например, у того, кто по своей воле получил МВА, карьера в Японии закончена. Он может заниматься только собственным бизнесом либо быть внешним консультантом. Наемным штатным сотрудником он уже не станет, потому что не впишется в структуру предприятия, которая выстраивается годами и имеет ярко выраженную корпоративную культуру, внутренние правила, отношения, взаимосвязи и т. д. При этом любое образование, которое необходимо сотрудникам для их роста, оплачивает предприятие.
В Японии существует три варианта устройства на работу: на сдельную оплату, по временному договору и пожизненный найм.
При пожизненном найме сотрудник не прикреплен к определенному рабочему месту. В разные жизненные циклы человек меняет работу внутри компании, то есть его переводят туда, где он может быть наиболее эффективен.
В Японии существует система психологической поддержки студентов на последних курсах вуза. Мы посещали Asia University, где нам рассказали о технологии обучения и первоначального найма. На предпоследнем курсе студенты уже активно ищут себе работу, в этом им помогают психологи по профориентации. Специалисты HR принимают выпускников на работу без определенной должности, учитывая в первую очередь характер, личные наклонности, инте-ресы, и в течение двух лет после приема на работу они находят человеку соответствующее место в компании.
Сотрудник может перейти в другую компанию, если она относится к тому же сектору рынка. Но существуют такие отрасли, где смена компаний практически невозможна. Например, в гостиничном бизнесе верхом карьеры считается работа управляющим в отеле «пять звезд», и человек может переходить из отеля в отель, но в таких компаниях, как Toyota, продвижение по карьере происходит только внутри компании.
В Японии люди не стремятся к руководящим постам, потому что на руководителе лежит очень большая моральная и материальная ответственность. Например, подчиненный не может быть не прав, и в случае какой-либо неудачи штраф выплачивает руководитель. Если подчиненный совершил ошибку, то в первую очередь это вина его руководителя: он неправильно дал задание, не проконтролировал процесс.
В роли руководителя может быть как наемное лицо, так и собственник. Собственниками бизнеса чаще становятс я те, у кого цель жизни – создавать рабочие места, продвигать бизнес и таким путем зарабатывать себе капитал. Мы спросили у владельцев бизнеса: «Если сотрудник совершил что-то плохое, вы его уволите?», на что нам ответили: «Нет, мы будем его воспитывать».
Интересы сотрудника всегда должны соответствовать интересам компании, любой дисбаланс пресекается на этапе найма. Но если сотрудник стал членом команды, то руководитель сделает все, чтобы обеспечить его карьерный рост и постоянно поощрять материально и морально.
В компаниях, связанных с продажами, найм сотрудников происходит следующим образом: из ста человек, подавших заявку на ту или иную вакансию, отбирают десять для собеседования. Собеседование бывает многоуровневым, и зачастую на последнюю встречу приглашают стратегических партнеров данной компании. Это важный момент для соискателя: именно потребитель окончательно решает, захочет ли он сотрудничать с этой компанией дальше, если в качестве ее представителя с ними будет работать данное лицо. Конечно, после такого отбора случаев, чтобы интересы сотрудника пошли вразрез с компанией, – единицы. Японцы говорят: «У нас между компаниями капитализм, а внутри компании — коммунизм».
В Японии сильный менеджмент, и это связано с очень высоким уровнем потребления. Японцы просто вынуждены переходить на новые стадии развития. Россия – страна сырьевая, не достигшая еще высо-кого уровня потребления, поэтому мы можем себе позволить слабый менеджмент и слабый маркетинг. Мы еще долго можем оставаться сырьевым государством, не иметь стимулов для развития новых принципов управления компанией и топтаться на месте.
Японцы отличаются от российских предпринимателей тем, что все делают очень осознанно. Осознанн о в плане внутреннего развития компании, стиля управления, выстраивания организационной структуры руководства предприятием, понимания целей и задач, продвижения, планов на 10-15-30 лет вперед. В России существует острая нехватка профессиональных кадров в области управления. Отчасти эту проблему решает Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. С ее помощью создается единое поле управленцев. Рано или поздно новое поколение руководителей изменит ситуацию к лучшему. Развитые страны понимают эти трудности и стараются нам помочь. Японцы видят в России хорошего партнера для сотрудничества и оценивают емкость рынка, поэтому они готовы вкладывать деньги в наше образование.
Наша задача, используя опыт разных стран, выработать свою систему менеджмента. Самое главное — быть открытыми новым знаниям и правильно их применять на своем предприятии, формируя культуру бизнеса.